Кроме того, такое отсутствие координации затруднит продвижение общих решений, выходящих за границы

Кроме того, такое отсутствие координации затруднит продвижение общих решений, выходящих за границы продуктов или подразделении фирмы. В такой ситуации в 1999 г. оказалась компания Hewlett-Packard. Ее многочисленные подразделения, каждое из которых имело СБОИ собственные отделы маркетинга и сбыта, были плохо приспособлены к взаимодействию друге другом или с внешними подразделениями, чтобы разрабатывать и продавать комплексные а стемы II услуги в соответсты и с ювыми требованиями Интернета, которые Hcidett-Packard считала критическими для своего успеха. Поэтому новый генеральный директор Карл и Фиорина реорганизовалакомпанию и создала E-Services Solutions Croup, новое организационное подразделение, чья сфера деятельности охватывала области всех других подразделений. Она поручила Нику Ерли, директору по маркетинг}' Hewlett-Packard, возглав иь новое подразделение и возложила на него ответственность за то, чтобы разные подразделения фирмы по-новому взаимодействовали друг с другом и с другими компаниями с целью создания новых услуг в Сети, что было значительным отклонением от основной сферы деятельности компании, преимущественно ориентированной иа товары. Каким образом менеджеры могут узнать, когда пришло время реструктурировать организацию и какая новая структура должна прийти на смену старой? При принятии таких решений существует пять ключевых определяющих факторов: 1) потребности покупателей; 2) информационные запросы сотрудников из отделов маркетинга и сбыта, которые несут ответственность за удовлетворение этих потребностей; 3) способность данной структуры мотивировать и коордшшроват ь разные виды дея гелыюстп, которых требуют рыночные условия; 4) имеющиеся деловые способности и ресурсы; 5) издержки. Когда все покупатели склонны использовать узкий ассортимент товаров или услуг, чтобы удовлетворять схожие потребности, для фирмы может быть достаточно использование простой функциональной структуры. Когда покупатели из разных сегментов по-разному используют товары или услуги, то, вероятно, будет хорошо 448 Часть IV Реализация и контроль работать структура, основанная или иа продуктах, или иа рынках. Однако если отдельные покупатели приобретают широкий ассортимент товаров или услуг фирмы, то наличие многочисленных продавцов, взаимодействующих с такими покупателями, еслитолысодти продавцы не организованы в группы, может оказаться неэффективным. Когда предложения компании относительно просты и легки для понимания, едншй штат продавцов может быть способен заниматься всем ассортиментом в челом. Но когда продукты технически сложные или предполагают возможность изготовления на заказ, каждая продуктовая линия может требовать своей собственной специальной организации марке гинговон я сбытовой деятельности. Когда фирма еще нелризиаиа на рынке или должна просвещать потенциальных покупателей относи гельно преимуществ своею инновационного предложения, ей могут требоваться сильные стимулы, чтобы поощрить продавцов затратить усилия, необходимые для получения новых заказов. ооо цемент