Поэтому бизнес-процесс получался слишком персонализи

РРССРРС РР��РРРС-РїСРСРСС РїРРССРРСС СРР��СРєРР РїРССРРРРР��РР��СРРІРРРСР: РІСР РРРІР��СР��С РС РР��СРСС РСРРСРРР��Р, Р ССРІССРІР РєРРРРРґС в РРС. Р РєРРРґРР РїРРґСРРРґРРРРР��Р�� РССС РСРРС СР��РСРСР РРРРВРґРРСС, РР РРР�� СРРРРСРРС Р�� РР РіРСРРІС РїРРРРіРСС РґССРі РґССРіС. Р СРєСРїРСРВСРСР��РРРРР РСРґРРР, РРРїСР��РРС, СРРРСРРС 80 СРРРРІРРє, Р�� РїСР�� ССРР РІРСРРС РїСРРРРРР в РР СРІРСРРС РРРСРСРРІВ [13, С. 184]. РРРїСРС РРСРІРСРєР�� РРРСРСРРІ РєСРРР РіРРРРРСРРРіР Р�� РССРССР�� СР��СРСР��СРВСРєРРіР РРІССРРР��С Р��РРРС РСР РРґРС СРРІРССРРРР РєРРРєСРСРСС ССРСРРС. РСРїРСВРРССС РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРР РєРРРїРРР��Р�� РІ РРРСР��СРРСРРР ССРРїРРР�� РРРІР��СР��С РС СРРіР, РРСРєРРСРєР СРСРСР Р��СРїРРСРССССС СРРРРІРСРСРєР��Р СРСССВСС [14, 15]. РСР�� Р��СРїРРСРРРІРРР��Р�� РРССР��СРСС РСРіРРР��РРСР��РРРСС ССССРєССС ССРРРРССССС РєРРє СРСРїСРРґРРРРР��Р СРССССРРІ, СРРє Р�� РїСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С. РРРРРР РїРССРРС РІРРРРРСР��Р РїРРєРРРСРРРР СРІРСРССС ССРРїРРС Р��СРїРРСРРВРІРРР��С СРРРСРРіР РІСРРРРР�� РїРССРРРРР РІ РїСРРРєСРС (ССР��РР��РРСР��С). РСР��РР��РРСР��С РїРРєРРСРІРРС СССРРєСР��РІРРССС Р��СРїРРСРРРІРРР��С СРССССРРІ Р�� СР��РіРРРР��РР��ССРС РР��РР Р СРРРРР РРРіССРРєР РїРССРРРРР Р�� РРРРСРРґР��РРССР�� РїРВРІССРРР��С РєРСРССРІР СРССССРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С, РР��РР, РРРРРСРС, Р РРРРВСРРґР��РРССР�� РїСР��РІРРСРРР��С РґРРїРРРР��СРРСРСС СРРРСР��С СРССССРРІ. Строительство Дома

Как правило, РІРѕ всех этих проектах само предприятие РІС

РРРє РїСРРІР��РР, РІР РІСРС ССР��С РїСРРРєСРС СРРР РїСРРґРїСР��ССР��Р РІССССРїРРС СРРСВРєР РІ РєРСРССРІР РРРєРРСР��РєР, Р ССРРєСР��Р�� Р��СРїРРРР��СРРС (Р�� РІРРССР С РР��РР�� в РСРРРІРСР РРСРРРРРССР�� РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��) РїРСРРґРСССС ССРСРРВРР��Р РСРіРРР��РРСР��СР-РїРРґССРґСР��РєРР РРССРРС РґРС СРРРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С РР РїРСРІСР РїРРР РІССРРґСС РІРРїСРВСС, СРІСРРРРСР С СРїСРРІРРРР��РР РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ (СР. СР��С. 2.6): РРСРР��СРРІРРР��Р СР��ССРРС РєСР��СРСР��РРІ Р�� РСРРРРє РґРС РРРСРїРСРРР��С РР��РРРСРїРСРРРРРіР Р�� СРРРРРСР��СРРІРРРРРіР РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ, ССР��ВССРІРССРРіР СССРСРРіР��СРСРєР��Р СРРР�� РїСРРґРїСР��ССР��С, Р��РРІРССР��СР��РРРСС РїСР��РІРРРєРСРРСРРССС Р�� СР��СРєР�� РїСРРРєСРРІ. РРСРР��СРРІРРР��Р СРССРРІР РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ РР РСРРРІРРР��Р�� СР��ССРВРС РєСР��СРСР��РРІ Р�� РСРРРРє Р�� С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР СРСРРРР��РРРІРРРСС РїСРСРРґСС. РРРР��СРСР��РРі Р�� РРРРР��Р Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ Р�� РїРРґРіРСРРІРєР РССРВСРРІ Р�� СРРєРРРРРґРСР��Р, РСРРСССР��ССС Рє Р��РРРРРРР��С РєРРє СРССРРІР РїРСССРРС, СРРє Р�� СР��ССРРС РєСР��СРСР��РРІ Р�� РСРРРРє. РРРРРРРР��С РІ СРССРРІР РїРСССРРС...t (vРРїСРРґРРРРР��Р РєСР��СРСР��РРІ Р�� РСРРРРєРРСРР��СРРІРРР��Р РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ\ РРРРР��Р \ ) Р�� РІССРРРСРєР ) СРРєРРРРРґРСР��Р�� / /РРРРРРРР��С РІ СР��ССРРР РєСР��СРСР��РРІ Р�� РСРРРРєРР��ССРРРє 2.6. РСРСРССС СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРРР РїСРРРєСРРІ РРРССРРРІРР, ССР РР РСРРРСРС РїРРРРРРССР�� Р�� РґРРР РРРРСРРґР��РРССР�� РІРРРґСРРР��С РР ССРРСВРїРССРРР РїСРРґРїСР��ССР��Р�� РРР РРСРРґРРІ РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РР ССРРІРР РСРґРРСРСС РїСРРРєСРРІ. Одежда Оптом

М.: ФОСТАС, 2004. Ципес Г. Проекты, портфели проектов и про

Р.: РРРРРР, 2004. РР��РїРС Р. РСРРРєСС, РїРСССРРР�� РїСРРРєСРРІ Р�� РїСРРіСРРРС РР РїСРРґРїСР��ССР��СС СРРїВРР��РІРР-СРРСРіРСР��СРСРєРРіР РєРРРїРРРєСР //' РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17в18 РРС 2005 Рі. РССРР��ССР Р., РРРРєРРІРР��РєРРІ Р. РРСССРРРР��Р СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РєРСРїРСРВСР��РІРРР РїСРРіСРРРРР Р��РСРСРРСР��РРСР��Р�� РІ Р��РСРСРСРС РРРєРРСР��РєР // РР. СССРґРРІ IV РСРСРС. РїСРРєС. РєРРС. ВРСРРРґРССС РІ РїСРРРєСРС СРРІСРРРРРСС Р��РСРСРРСР��ВРРРСС СР��ССРРВ, РРСРєРІР, 21-22 РРїСРРС 2004 Рі. Р.: РРРРРР, 2004. РРРСРРРРРР Р., РРРР��Р Р, РРРСРРР Р. РР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРіСРРРРРР�� СРВРРС Р�� РР-РїСРРРєСРРР�� РР РРРР // РР. СССРґРРІ IV РСРСРС. РїСРРєС. РєРРС. ВРСРРРґРССС РІ РїСРРРєСРС СРРІСРРРРРСС Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРРВ, РРСРєРІР, 21-22 РРїСРРС 2004 Рі. Р.: РРРРРР, 2004. Dye L.D., Pennypacker J.S. Project portfolio management: selecting and prioritizing projects for competitive advantage. 1st ed. Center for Business Practices PM Solutions. West Chester PA. 1999. Shmidt K. Project Management world study: international Project Management в state and trend. Volkswagen Coaching GmbH ProjektManagement, 2004. РР��РіРґРСРРІР��С M. РРРїСРСС РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРР СРРРСС РІ РєРРРРССРСРєРР (СР��РРРСРРІРР) СССРРРґРРР��Р�� // http://www.iteam.ru/articles .php?pid=6&tid= 2&sid=35&id=380. РРССР��С Р. РРСРРРРІРРСРРССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РєРРє РїСРСРССР��РРРРСРРР РґР��ССР��РїРР��РС // РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��. Интернет Реклама

К примеру Вы созываете собрание своих подчиненных, но

Р РїСР��РРСС РС СРРСРІРРСР СРРСРРР��Р СРІРР��С РїРРґСР��РРРРСС, РР СРРР�� РРїРРРґСРІРРСР (РІРР РїСР��СРРСС РСРІРСР��СС РР ССРСРСР РРІРРРРє СРРССРІРРРРРіР РРСРРСРР��РєР), СРРє ССР РССРРСРСР РїСР��СРРґР��ССС СРСРїРРР��РІР РґРРР��РґРСССС. РС РїРРРІРРСРСР СРРР РїРРєР��ВРССС СРРСРРР��Р РґРС РєСРСРєР��С, РР РІРРРСС РїРСРРіРРІРСРРІ С РєРР��РРСРР, Р�� РРР РІРС СРРСРРР��Р СРССРС СРРєСС. РРРРС РґРРР РССС, ССР Р�� СРРР СРРСРРР��Р - РїСССРС ССРСР РІСРРРРР�� РґРС РІСРС (РєСРРР РІРС, РІРРРРРРР). РРРР��РРССС РєРРССРССР��СРВРІРРР��РР, РС СРССР РРєРРСРІРРРСС РР СРРСРРР��СС, РєРСРССР РїР РІСРР РІРРСРР��Р РїСР��РРРРєРР РґРРРРС СРСРР��СС РєРРєРР-СР СРРРСРР СРРР��, РР РР РїСРРєСР��РєР РСРВРС РґРС СРРіР-СР СРРІСРР Р��РРРіР: Р РРСРРР СРРСРРР��С РРСРєРРСРєР РР��РСС РРРСРР СССРР��РІРС РРРСРРІРС - РРВСРРСРР��Рє, РРРСРСР, РСРїССРєРР РґРРСРРґССРСР РєРРРРРСРСР��Р�� РІ РРґСРС РєРРРґРРіР Р��Р РїСР��СССССРІСССР��С. РРРРґСР РїРРїРРґРРСС РР СРґРСРєС Р�� РСРІРСРР СРРєР��Р РР РРРРРРРСРСР СРРСРСР СРєРРРР. РРСРР РРСССРїР��Р СРРРєР��Р РїРСРРїРРґ РІ РРВСССРРРР��Р��, РєРРіРґР РРРСРСР РІРСР СРРСРРР��Р РїРРґ РєРРССРРС. РРґР��Р РР РґССРіР��Р, РєСРСРєР Р�� СССРРєСР��РІРР СРРРР��СРРР��СС СРРРСР��Р РІРРїСРСС. РРРРґСР РІРРїСРС РРВССРРґРРСС С РРґРР��Р Р��РР�� РРСРєРРСРєР��РР�� ССРССРР��РєРРР��. Р РєРРРґСР СРРРРІРРєРР РїСРР��ССРРґР��Р РєСРСРєР��Р РґР��РРРРі, РєРРРґСР СРССРєРРСРІРР Р СРССРСРР��Р�� РґРР, ССРВРС РРРСРСР РРРі РїРРССС, РєРРєРР РїСРРіСРСС РґРССР��РіРСС РР РРРґРРС.

Что ж, ладно, думаете вы, мы прикроем Аллена

РСР Р, РРРґРР, РґСРРРСР РІС, РС РїСР��РєСРРР РРРРРР. РС РР РїРРР��РРРР. РС РІСР, Р�� РїСРРІРґР, РїРРР��РРРСР... РїРРРСРРС. РРСРР РРСРєРРСРєР РРСССРРІ РРРєРВСРССР РРСР��РРСС РїСРСРІРССС РРРїССРРРРРССС. РРСР��С ССРРРС СРР РРС, РєРРє РРС Р�� РРРССРР СРССР�� РІРСРєСРСРРР��Р. РС СРРРСРРСР РР��РР��РСР СРСССРґРССС СРВСРРІ РІ РРРґРРС РР РїСРССРРРР��Р�� СРР��СРєРР РґРРРіРРіР РІСРРРРР��, РІРСР�� ССРїССРіР�� Р�� РґРСР�� РІРССРС. РРССР��СРРРР РРРСР РРРєРРїРР��РІРРССС, РР ССРСР РРРєРРС РїРРСР��СС, РІРСР�� РїРРРС РР РСРїССРє РїРСРР�� РєРСС РїРРґ СРІРСС. РРРРР РїСР�� ССРР СРРРСРРС СРВСРРє СРСРРІ РІ РРРґРРС. РРРєРРРС РєСР-СР РїСРР��РРРСР��С РІСРСС СР, Р СРР РґСРРСС РІСР РІ РєРРРРРґР: ВРРРє РР РРРС РґРССРРР СРРРСРСС РР РРРРРРВ. РСР РїСРР��РРСРР? РРРРРРґР, РРїСРРґРРРРРР РєСРїРРІСРССС РІ РїРРРРР��СРРСРСС СССРРєСРС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р��, СРРРІРРР��РРСС РР СРССР�� Р��Р-РР РїРРР��СР��РєР�� СРІРССВССРСРСС, РєРСРССС РР СРґРРРСС РїСР��РРРР��СС РРґР��РРРРСРРРР РєР РІСРР ССРССРР��ВРєРР РїСРРРєСР. РРґРРРєР ССРССРР��РєР�� СРСРСР��С РєРРРРРґ СРРРСССС РІ РСРРР РСРРВСРРР��Р��, Р�� СР РєРРРСРР, РР РРґР��РРРРСРРРС РІ СРІРР��С РІРРРРРРРСССС ВРРР��РССРІРВРІРРР��СВ РІСРРРРР�� Р��Р РР��СРРР РР��РРР��. РСРРєСР��СРСРєР�� РІ РСРРР РєРРРРРґР Р��Р СРВСССРС, РїССР�� Р��РР�� СРССР�� СРРРРІРРє РРСРРСРРСРР РРРРґСССС РСРґР��, РС РєРСРССС РРРСРС РРР��РґРСС, ССР РРР�� РРР РІССРєР��С РІРРїСРСРРІ СРРРіСС СРРРСРСС СРІРССССРСВРР ССРРСРєР РР, СРєРРСРєР РґССРіР��Р. Проект Дома

Они подстрекают вас противостоять мебельной полиции,

РРР�� РїРРґСССРРєРСС РІРС РїСРСР��РІРССРССС РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р��, ССРРРСССС С РєРСРїРСРСР��РІРРР СРССРРїР��РР, РїСРРїССССРІРРІРСС ССРРІРР РєРРРРРґ, РІРєРРРґСРІРСС РРРССР РєРСРССРІР РІ РїСРРґСРєСС (РґРРР РСРР�� РР ССР РРС РІСРРРРР��), РРРСРР��СРРІРСС РРРєРР РРСРєР��РСРРР, РСРРРРССС СРСРРРСРСР РРСРВРґРРРРіР��Р��, СРІРРР��СР��РІРСС СРРєСРС Р, РСРєССРІРСС СРІРР РєР��РРРР Р�� РґРРРСС РґРСССРєР�� РґССРіР��С РІРСРР. РР РРРґР РССС ССРРРІР��РґСРР, ССРРС РїРРССС, ССР СРСРСР��Р СРРСРССРСС РРРРС РґРСС РРРєСР��РСР РРґРР Р��Р ССР��С РРС. РСРР�� РІС РїРРїССРРСРСС СРР��СС ССРРС РРВСРєРРСРєР��С РРРСРРІ, СР РР��СС СРСРїСРР��СР СРІРР�� ССР��РР��С. РСРРСРСР�� РС СРРєР��С РґРРССРІР��Р РСРґРС РРРССР, СРР СРРР��РґРРР��С, Р�� РІРСР�� РєРРРРРіР�� Р�� РІССРССРССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� СРїР��ССС РІРС СР ССРСРРІ РєРРє РРСРїРРРСРРРіР РССР��РєР. РРґРР Р��РВРРРРРР��Р - СРР СРСРСР. РРРР РРґР��РССРІРРРРР СССРССРІРРРРР Р��РРРРРРР��Р РІ СРВСР��РРРРіР��Р�� РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� ССРРРС РіСРРРґР��РРРСР РґРССР��РРРР��РР. РРСРРС С? РРРєРР РІРС РРґР��РССРІРРРРР РґРССР��РРРР��Р - СССРґРРС РРРґРСР РґРС РРґРРРіР СРРРРІРВРєР. РСРР�� РІС РїРСРСРРССРРР�� СРІРР РРРРРР��Р РСРСР��СССС РІ РРР, ССР РССРССРІРРРР. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РєСР РІС СРРєРР, ССРРС РїСРСР��РІРССРССС РРРіССРССРІРРРРР РіССРїРїР, РРСРРРґРССРР РїРРІССРґС РРРІСС РРСРРґРРРРіР��С Р��РР�� СРРіСРР��ССССРР РїРРРР��СРРІРРР��Р РРРІСС РСР��СРРІ? РҐРІРСР��С РР�� С РІРС СР��Р? РРСРєРРСРєР РРС РРРРРґ Р��РРІРССРРССС РїСР��РРСРР СРСРРРґРС РїР Р��РРРР�� РРС РРСРґР-РРС. Производственное Оборудование

Поэтому в процессе найма необ¬ходимо уделять главное

РРССРРС РІ РїСРСРССР РРРРР РРРРВСРРґР��РР СРґРРССС РіРРРІРРР РІРР��РРРР��Р СРСС РС РРРєРСРССР РСРїРРєСРР СРСР��РРРВРіР��Р�� Р�� СРРРРІРСРСРєРРіР РІРРР��РРРґРРССРІР��С. РС РРРРССРР��РР��, ССР РСССР��Р СРїРВСРР ССР СРґРРРСС - ССССРР��СС РїСРРС РґРС РєРРРґР��РґРСРРІ РР РРССР. РРґРС РґРССРСРСРР РїСРССР. РРРїСРСР��СР РєРРРґР��РґРСР РїРРґРіРСРРІР��СС РєРСРСРєСС, РР РґРСССС Р��РР�� РїССРРРґСРСС РР��РСС, РїСРРРРСРСР��С РєРРєРР-РР��РР РїРРєРРРСРРСРРР СРРРСС, РІСРїРРРРРРРР РєРРРґР��РґРСРР РІ РїСРСРРР. РСРРРРСРСР��С РРРРС РССС РїРСРІССРРР РРРІРР СРСРРРРРіР��Р�� Р�� РїРСРІСР РїРРїССРєРР РР РїСР��РРРРРР��С, Р��РР�� РР РєРРєРРС-СР РСРєСССР��С Р��Р РРРРССР�� ССРєРРІРРґССРІР, СРґРРРРРРРС РР РСРРРІРРР��Р�� СРРССРІРРРРРіР РРїССР, Р��РР�� РСРРРРРР Р��РСРСРСРРРС РїСРРРєСС. РСРРґРРС РІСРР��ВСРРС РєРРРґР��РґРС. РРРРРСР��РІ РґРСС, СРРРСР��СР РРРРРСССС РСРґР��СРСР��С Р��Р СРС, РєСР РСРґРС СРРРСРСС С РРРІСР СРСССРґРР��РєРР. РРРСРРРССС, РєРРРґР��РґРС РСРґРС РРСРІРР��СРСС, РІРРРРРРР, РґРРР РРРСРСРР РїРРВРґРС РР РїРРґРРРСР СРєСРїРСР��РРРС. РРР РїСР��РґРССС РРСССРР��СС, ССР РІСР РєРРРґР��РґРВСС РРСРІРР��СРСС РР РїСРРРС, Р�� РїСР��РІРССР�� СРІРР�� РСРіСРРРСС РІ РїРРСРС СРРєРРіР РїСРСРССР��РІРРР��С: РРРРСРРґР��РР РїРРССС, РєРРєР��РР�� РРРІСРєРРР�� РРСРРР��С РРРРРґРВСС РєРРРґР��РґРСС, Р СРРєРР РїРРРІРРР��СС Р��С РСРґССР��Р РєРРРРРіРР РїСР��РССС ССРССР��Р РІ РїСРСРССР РїСР��РРР РР СРРРСС. Овощи Оптом

Если пустая стена ближе, чем в 2,5 метрах, Рисунок переп

РСРР�� РїСССРС ССРРР РРР��РР, СРР РІ 2,5 РРССРС, РР��ССРРРє РїРСРРїРСРСРР Р��Р СРРРСС Alexander Р�� РґС., 1975 [4], ССС. 46. РіРРРР РР Р��РРРРСС СРРєССР��СРРІРєС Р�� РР СРРРіСС РСРґРСРССС. Р СРРєРР СРССРР РІС РїРССРІССРІСРСР СРСРРСС.)... РС РР РґРРРРС СРССРСС РРІСРєР��, СССРССВРІРРРР РСРР��СРССР��РСС РС СРС, ССР РїСРР��РРІРРґР��СР РІС СРРР��. РРРРСРР РРВССР РґРРРРР РССС РґРССРСРСРР Р��РРРР��СРРІРРРСР, ССРРС РРРРєР��СРРІРСС РІСР СРРєР��Р РРІСРєР��. РССРССРІССС СРІР��РґРСРРСССРІР, ССР СРРРРІРРє РРРРС РССВСР СРССРРґРСРСР��СССС РР РРРґРСР, РСРР�� РСРґР�� РІРРєССРі РРРіР РРРССС СРРєР��РР�� РР РРРґРСРРР��, Р РР СРР-РР��РСРґС РСР... РРРРСРР РРССР РґРРРРР РїРРРІРРССС РРСРСРСС РІРРіРСРґ РІ СРРРСР ССРСРРС. -A Pattern Language (РЇРСРє СРРРРРРРІ)2 РРС СРРіР ССРРС РґРРїРРРР��СС 253 РРРРРІСС СРРРРРР, РєРРРРРґРР СРРРґСРС РїРРґВРіРСРРІР��СС РРРРС РРРІСС СРРРРРРРІ, РїСР��СРїРСРРРРРРСС Рє РїСР��СРРґР СРІРР��С РїСРВРРєСРРІ. РСРРС РРРїР��СРСС СРРРґСССР��Р СРСССР РїРРґСРРРґРРР, РС РІСРРІРРР��СС РґРРВСРРІРРССРРР�� РІ СРРєСС РєРРРРРґС. РРСР РРРґРСР - СРїСРРРєСР��СРРІРСС СРРСРРСР СРРРСР��Р РРССР РґРС РСРґРР, РРСРРРССРІРССР��С РР РР��РРС Р��РСРРРРРєССРРСРСР СССРґРР. РРСССР РїСРРґРРРРРРСС СРРРРРР РРСРРРРС РР СРСССР РРР��РРРРР РРРїСР��ССРСС РР��РССР СРРІСРРРРРРРіР СРРРСРРіР РїСРСССРРССРІР. РСР�� СРРРґРРР��Р�� СРРРРРРРІ РС РРРРіРР РїРРРР��РССРІРРІРРР�� С СРІРР��С РєРР��РРСРРІ, РєРСРССР СРґРРРСС СРРРґРСС СРґРСРСР СРРРСР��Р РРССР. Строительство Дома

Никто из руководителей ничего такого не предлагал, но

РР��РєСР Р��Р ССРєРРІРРґР��СРРРР РР��СРРіР СРРєРРіР РР РїСРРґРРРіРР, РР РєСРСРСР РїРРСРєР�� ССРРР��, СРРРІРР РїР РРРСРРР��РІРРС СРРіРРСР��С, РСР��СР��РРСРСР РРРРєРР ВРР РРСВРїРРєРР��ССВ. РСР СРСССРґРР��РєР�� РССССР РСРРР��РР�� ССРС РРРРє Р�� РїСРСРІРСРР�� Рє РРРС СРІРРРРР��Р. РРРСРРРССС, РІСРРіРґР СССРССРІРРІРРР�� РСРґРРСРСР СРєССРРССР��СРСР РР��СРРССР��, РІСССРРІРСРІСР��Р РР СРІРР��С ССРРРС РРРРєР�� ВРР РРСРїРРєРР��ССВ. РРРІРРРР��Р РєРРРРРі СРССР РР РїРРРІРРСРС РРР РСРєСССР РґРРРРСССР��СРРІРСС, ССР РїРССРСРРРР��Р РІРРВСРСРРСССРІР РР РїСР��РІРСССРІССССС, РґРРР РСРР�� СРРІРССРСССС Р��РСРРґРєР. Р РґРРРВРР��Р СРРєСРСС ВРВ РРРРРРіР РРРССРРіР РІРР��РРРР��С РїРРРРіРРС Р��РРРРР��СС РєРСРїРВСРСР��РІРСС РєСРССССС Р�� СРґРРРСС РїРРґРРРСР РРРРєР�� РїСР��РІССРСРР��. Р СРРРССРРРР��СС РР СРРРСР РРРіРґР С СРРРСРР РІ Bell Labs, С РРС РСРР�� РґРІССРРССРСР РєРРР��РРСС. РСРВССРСРСР, СР��СР��Р, С СРРРСРРРРР��, РїРРРІРРСРІСР��РР�� РїРСРРРРїСРРІРССС РРІРРВРєР��. РРІРР РСР��С С РґРРР��Р С РРРРґРРРР РРРР��СРР, РєРСРССР РІРїРСРРРґССРІР��Р�� СРРВРґРР РРРРРСССС Р��РРїРСР��С СРРРєССРРРСС Р��РіСССРРє. Р СР РґРР�� РР СРРРСРР РРРґ СРРРІРСРР РСР��РРРє ESS.1 РСРРР СРРРІРСС РСРРРІСРІРРРСС РР СРСССРСРР��СС РІ РРРРіРРРСРРР РїСРСССРРССРІР, СРРР РРССРРСРєР СРРРРРР, ССР РґРРР РРР-РґРРС РїСР��СРРґР��РРСС РРРєСР��РРРСРР СРССРРґРСРСР��РІРСССС. РРґРРРРґС РґРРР С Р��РССРР РР��ССР��РРі РїСРРіСРРРС, Р РРРРґРР СРРССРР РїРСРРґ СРРРР, РїРРРРР��РІ РРВРіР�� РР ССРР. Оборудование

Только недавно университеты открыли курсы управления

РРРСРєР РРРґРРІРР СРР��РІРССР��СРСС РСРєССРР�� РєСССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РССРССРІСРС РРРРРРіР РїСРРіСРРР СРРРРРіР ССРРІРС. РРРІРР��СРС РР РІРС ССРРІРРС РРССРРР��С, РІРР РїРССРРСРССС РґРРїРРРР��СРРСРРР РРСРРРРІРРР��Р. РРРРіР��Р РРРССР��Р РєРРРїРРР��Р�� Р��РРСС РІРССВСРРРР��Р РРССРССР��Р РїСРРіСРРРС. РРРїСР��РРС, Hewlett-Packard Р��РРРС РРРРР 32 РРССРССР��С РРРґСРРР РІ ССРРРРР РїСРРіСРРРР РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РРґРСС РСРіРРР��РРРІРРР РїССС ССРРІРРР .РРїССР: РєРРРРРґР РїР РІСРїРРРРРР��С РїСРВРРєСР, РРРІСР СРїСРРІРСССР��Р РїСРРРєСРР, СРїСРРІРСССР��Р РїСРРРєСРР, РРїССРСР СРїСРРІРСССР��Р РїСРРРєСРР, СРїСРРІРСССР��Р СРїСРРІРСССР��С РїСРРРєСРРР��. РРСВРїРРСРСРСРСС РїСРСРССР��РРРРСРСРР�� СРРР��РРСРРР��, РєРСРССР РСРІРССРІРСС ССРґ РєРРРєСРСРСС РРРІСРєРРІ Р�� СРР. РСРРґРРРР��СРРСРРР РРСРРРРІРРР��Р РґРРРРР РРіВСРРР��СР��РІРСССС РІРРїСРСРРР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РРРРіР��Р СРСРР��СРСРєР��Р РїСРВСРССР��РРРРС РІРРРІСРСРСССС РІ РРР��РІРСР��ССРС РРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РґРС РїРВРССРРР��С ССРРїРРР�� (РРР) Р��РР�� РїРСРСРСС РІРСРСРР��Р РРРССР��С РїР СРїСРРІРРВРР��С, ССРРС СРССР��СР��СС РРСР��Р РРРРР��С РР ССРР. РРРРіР��Р РїСРСРССР��РРРРС РРСРРґСС, ССР РІСРіРРґРР ССР��СССС РІ РРССР��СССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (РРР). РРР РґРРССС РїСРРІР РїРРґРїР��СРєР�� РР РІСР РїСРРР��ВРєРСР��Р�� РРР, РІРєРССРС Project Management Journal Р�� РР Network, РССРРР РїР СРСРіРРІРР. Креативная реклама

На Координатора ложится ответствен¬ность как за формирование плана организационных мероприятий, так

На Координатора ложится ответственность как за формирование плана организационных мероприятий, так и за контроль его исполнения. С точки зрения планирования организационных мероприятий Координатор решает следующие задачи: сбор заявок на выполнение работ в рамках целевых программ развития; формирование и взаимоувязка мероприятий планов разного уровня (вертикальные связи); формализация и учет взаимосвязей различных мероприятий по срокам, ресурсам и т. д. (горизонтальные связи). С точки зрения контроля исполнения организационных мероприятий Координатор решает такие задачи: учет использования материальных, финансовых и человеческих ресурсов; оповещение о задержках, переносе сроков и выполнение других контрольных функций; формирование текущей и аналитической отчетности. Процессы управления целевой программой могут быть описаны в виде совокупности регламентов и процедур, определяющих порядок действий и зоны ответственности должностных лиц, связанных с исполнением целевых программ (см. табл. 2.3). Для управления этими процессами могут использоваться традиционные средства календарно-ресурс-ного планирования, однако специальное внимание должно уделяться вопросам управления документами и соблюдению принятых деловых процедур. Отметим, что Координатор осуществляет только формальную поддержку процессов управления целевыми программами, не вникая в содержательную сторону вопросов и не принимая управленческих решений. С точки зрения современного менеджмента проектов такой подход может показаться архаичцым. И тем не менее эта традиционная управленческая культура органов государственного управления является весьма живучей и, насколько нам известно, продолжает использоваться в современных компаниях ТЭК. Но все это не отменяет необходимости управления целевыми программами по существу. К рассмотрению этого вопроса мы и переходим. От координации к управлению Чтобы проиллюстрировать методы, которые могут применяться в холдинге для управления целевыми программами, рассмотрим в качестве примера целевую программу создания корпоративной интегрированной информационной системы, охватывающей различные функциональные направления деятельности и различные уровни управления.

5.4. Операционный стандарт Структура операционного стандарта Структура операционного стандарта опре

5.4. Операционный стандарт Структура операционного стандарта Структура операционного стандарта определяется двумя основными факторами: отраслевые и корпоративные нормы управления проектами определяют перечень разделов стандарта (в работе [3] мы их называли микрошаблонами), а принятые классификации проектов содержание этих разделов. Именно эти микрошаблоны и должны использоваться при формировании формализованной среды каждого конкретного проекта, которая включает набор процедур и документов, применяемых именно в этом проекте. В таблице 5.3 приведен фрагмент структуры операционного стандарта управления проектами строительной компании, опирающегося на классификаторы, рассмотренные в разделе 5.3. Для каждой отмеченной ячейки в стандарте должны присутствовать типовые шаблоны каждого элемента соответствующей классификации. Рассмотрим, как это выглядит на практике, на примере организационной структуры проекта. Как видно из таблицы 5.3, на состав стандарта в части организационной структуры проекта влияют практически все основные параметры проекта. Таким образом, чтобы понять, какие именно шаблоны должны появиться в этом разделе, необходимо рассмотреть отдельные элементы организационной структуры проекта. Поскольку большая часть этих элементов в том или ином аспекте уже упоминались в этой книге, ограничимся здесь только их перечислением: органы управления проектом на разных уровнях (руководящий комитет, группа управления проектами) временные структурные единицы, осуществляющие функции стратегического и оперативного управления проектом; должностные лица компании, привлекаемые к управлению проектом; экспертные структуры постоянные или временные структурные единицы, осуществляющие экспертизу технических решений; Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании I 8 s й О. ф о о s а а с с I- о о X * о с О ю я 1 О се 5 S S Л X Q га о с а- 2 о I s | х о | | х о s о S # а 5 я 2 * f о 2- ffl с S В! s Р. S ф s 2 6- 2; s о и га .

13.2 и выдержку из шаблона 183 «Worspace Enclosure* (Отгоражи¬вание рабочего места). Люди не могут

13.2 и выдержку из шаблона 183 Worspace Enclosure* (Отгораживание рабочего места). Люди не могут эффективно работать, если их рабочие места слишком изолированы или слишком открыты. Хорошее рабочее место сбалансировано... На рабочем месте вы чувствуете себя уютнее, если за спиной у вас стена... Перед вами не должно быть пустой стены ближе чем в 2,5 метрах. (В процессе работы вы время от времени поднимаете глаза, чтобы дать им отдохнуть, сфокусироваться на чем-то не столь близком, как стол. Если пустая стена ближе, чем в 2,5 метрах, Рисунок перепечатан из работы Alexander и др., 1975 [4], стр. 46. глаза не изменят фокусировку и не смогут отдохнуть. В таком случае вы почувствуете тесноту.)... Вы не должны слышать звуки, существенно отличающиеся от тех, что производите вы сами. Рабочее место должно быть достаточно изолированным, чтобы блокировать все такие звуки. Существуют свидетельства, что человек может лучше сосредоточиться на задаче, если люди вокруг него заняты такими же задачами, а не чем-нибудь еще... Рабочее место должно позволять обращать взгляд в разные стороны. -A Pattern Language (Язык шаблонов)2 Для того чтобы дополнить 253 базовых шаблона, командам следует подготовить набор новых шаблонов, приспособленных к природе своих проектов. Чтобы написать следующие четыре подраздела, мы вызвались добровольцами в такую команду. Наша задача - спроектировать разумные рабочие места для людей, зарабатывающих на жизнь интеллектуальным трудом. Четыре предложенных шаблона нацелены на четыре наиболее неприятных минуса современного рабочего пространства. При создании шаблонов мы многое позаимствовали у своих клиентов, которым удалось создать удачные рабочие места. Рисунок перепечатан из работы Alexander и др., 1977 [5], стр. 846. Перепечатка с разрешения из Alexander и др., 1977 [5], стр. 847-851. Первый шаблон: подгонка стандартного рабочего пространства Современные модульные отсеки являются шедевром компромиссов: они не дают разумной уединенности, но каким-то образом заставляют почувствовать себя в изоляции.

Наклонная линия представляет затраты в единицу времени

Наклонная линия представляет затраты в единицу времени. Все ускорения должны происходить в рамках обычного и предельного времени. Знание наклона операций позволяет менеджерам сравнить и выбрать критические операции, время выполнения которых можно сократить. Чем меньше угол наклона операции, тем меньше издержки на сокращение периода времени; более крутая наклонная означает, что потребуется больше средств на сокращение одной единицы времени. Стоимость одной единицы времени или наклонной для любой операции рассчитывается по следующему уравнению: , Повышение Стоимость наклонной = = Период Стоимость срочной программы - Обычная стоимость Обычное время -Предельное время CC-NC S800-S400 $400 оол = = = =$80 в единицу времени NT-CT 10-5 5 На рис. 6-2 таким подъемом является ось Y (стоимость), а периодом ось X (продолжительность). Наклонная стоимости $ 80 каждой единицы времени, на которые сокращена операция; предельное сокращение времени операции 5 единиц. Сравнение наклонных всех критических операций позволяет нам определить, какие операции нужно сокращать, чтобы минимизировать общие прямые издержки. Имея предварительный график проекта (или тот, который уже в работе), со всеми операциями и их ранним временем начала, можно приступить к процессу поиска критических операций, время выполнения которых можно сократить. Необходимо найти общую сумму прямых издержек для сокращения каждой конкретной продолжительности проекта. Упрощенный пример На рис. 6-За представлены обычное и предельное время и издержки для каждой операции, рассчитанная наклонная и предел сокращения времени, общие прямые издержки и схема проекта продолжительностью в 25 единиц времени. Отметим, что общие прямые издержки для периода, продолжительностью в 25 единиц $450. Это важная точка для начала процедуры сокращения времени критического пути и нахождения общих прямых издержек для каждой конкретной операции продолжительностью меньше чем 25 единиц. Максимальное время, на которое операция может быть сокращена, представляет разницу между обычным и предельным временем выполнения операции.

Приложение

Приложение. В приложении могут быть приведены дополнительные данные или подробный анализ, которые могут быть изучены при желании. Но это не должно быть простое нагромождение информации, должна прилагаться только информация, относящаяся к делу. Заключительный буклет. Очень хорошо иметь небольшие буклеты с кратким изложением полученных уроков, со ссылками на аудиторские отчеты, если нужна будет дополнительная информация. Это может показаться формальностью, но люди гораздо чаще, чем можно подумать, используют эти выводы и материалы, если они имеются в наличии. Аудиторские сводки Основной целью аудиторского отчета является улучшение управления будущими проектами организации. Непосредственные рекомендации и полученные уроки представляют чрезвычайную ценность для будущих проектов. Например, наличие отчетов аудиторских проверок и полученных уроков сокращает продолжительность обучения проектной команды перед началом нового проекта. Но, возможно, наиболее важно то, что могут произойти коренные изменения в организации в результате общих аргументов в нескольких аудиторских отчетах. Так, в одной организации после проведения аудита по окончании трех проектов было выявлено, что команды просто перебрасывали свою часть проекта для продолжения другой команде без всякой координации. В результате было решено включить члена принимающей команды в команду, передающую проект, чтобы можно было выявить проблемы и исправить их, прежде чем передать проект другой команде. Если отчеты о проверке проектов не хранятся в чьем-нибудь офисе, а реально используются, то через два-три года результаты могут быть поразительны. Отчеты о проверках могут оказать мощное положительное влияние на эффективность организации и на профессиональное развитие всех членов организации. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА Каждый проект в конце концов завершается. В некоторых проектах конец может быть не столь очевиден, как предполагалось. Хотя масштаб задания может ясно говорить об окончании проекта, фактическое завершение может соответствовать этому или нет.

Они также осознают важ¬ность создания сильной альтернативы (BATNA), которая предоставляет им рычаги

Они также осознают важность создания сильной альтернативы (BATNA), которая предоставляет им рычаги для поиска совместных решений. Удовлетворенность клиента это безошибочный показатель успеха проекта. Руководитель проекта должен использовать проактивный метод в управлении ожиданиями клиента и его пониманием проекта. Необходимо активно привлекать клиентов к ключевым решениям и своевременно информировать их обо всех событиях в осуществлении проекта. Активное вовлечение клиента способствует сосредоточению команды на целях проекта и снижает недоразумения и неудовлетворенность. Вопросы для повторения Почему подрядчики и владельцы вступают в партнерские отношения друг с другом? Почему сторонники партнерских отношений считают их проактив-ным методом управления проектом? К чему относится термин эскалация и почему это важно для успеха партнерских отношений в проекте? Почему рекомендуется использовать принцип переговоров в обсуждении соглашений по проекту? Что означает аббревиатура BATNA и почему важно уметь успешно вести переговоры? Как руководитель проекта может влиять на ожидания и понимание проекта клиентом? УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Партнерство проект установки программного обеспечения для бухгалтерского учета Карин Чанг в своем офисе анализирует результаты работы за последние 4 месяца над проектом по установке программы для бухгалтерского учета, которым она руководит. До начала проекта казалось, что все хорошо спланировано. В каждом подразделении компании были люди, которые занимались установкой и решением потенциальных проблем. Все подразделения получили подготовку и инструкции о том, как их подразделение будет связано с компьютером и будет использовать программу бухгалтерского учета. Все 6 подрядчиков, включая одну из консалтинговых компаний Big Five, помогали в разработке структурных составляющих издержек, спецификации, времени. Карин наняла консультанта для проведения однодневного семинара по партнерству, в котором участвовали руководители бухгалтерских служб, члены каждой рабочей группы и ключевые представители подрядчиков.

д.)? Как члены команды будут обмениваться информацией между со¬бой? Какой информацией нужно, а какой

д.)? Как члены команды будут обмениваться информацией между собой? Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться? Приведенные вопросники указывают всего лишь общее направление; к ним можно добавлять необходимые пункты и убирать из них лишние. Многие из этих процедур существуют уже давно как прецедент, на них лишь нужно еще раз обратить внимание. Например, Microsoft Projects или Primavera могут быть стандартной программой планирования и контроля. Или же у фирмы уже может быть традиционный формат отчетности. Как и что делать с другими вопросами, должна решать проектная команда. В случае необходимости управляющий проектом должен выяснить мнение членов проектной команды и положиться на их опыт и предпочтения в методах работы. Это также Судет способствовать их участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команды. В процессе выработки этих оперативных процедур управляющий проектом должен словом и делом начать вырабатывать вместе с членами команды нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры, приводимые некоторыми исследователями. Примеры касаются норм, выявленных у высокоэффективных команд. Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос. Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия. Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать. Необходимо немедленно ставить в известность остальных о срыве основных или промежуточных сроков. Существует нулевая толерантность для прямолинейного решения проблемы. Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств. Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим положением в команде. Много работать не значит отказывать себе в отдыхе. Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав проектной команды, который выходит за пределы официального документа о масштабе проекта и четко формулирует нормы и ценности команды.

Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек

Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек. Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью. Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок. Дальнейшее обсуждение прямых и косвенных издержек необходимо, прежде чем продемонстрировать процедуру разработки информации для графика, сходного с тем, что изображен на рис 6-1. Косвенные издержки проекта. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование. Косвенные издержки не могут ассоциироваться с каким-нибудь определенным рабочим пакетом или операцией и, следовательно, со сроком. Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек. Например, если ежедневные расходы на контроль, администрирование и консультантов составляют $2000, любое сокращение продолжительности проекта будет означать экономию $2000 в день. Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде). Прямые издержки проекта. Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и иногда с субподрядчиками. Прямые издержки связаны непосредственно с рабочим набором и операцией, и следовательно, со сроком. Идеальным предположением является то, что прямые расходы, связанные со временем осуществления операции, будут являться минимальными, что означает низкую стоимость, эффективные методы и соответствующее количество времени. Когда продолжительность установлена, прямые затраты могут уже не представлять низкую стоимость и эффективные методы. Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Во время работы над проектом можно сделать фактический график для срав¬нения с 10, 50 и 90%-ным гра

Во время работы над проектом можно сделать фактический график для сравнения с 10, 50 и 90%-ным графиками. В нижней части рис. 5-3 представлен фактический график гипотетического проекта. На 300-й день было подсчитано, что на проект потребуется еще 250 дней, что на 50 дней больше базового графика и на 40 дней меньше наименее благоприятного графика. Анализ способности быстро реагировать В этом подходе используются как очень простые, так и крайне сложные методы расчетов. По сути, переменным проекта присваивают различные величины для выявления различных последствий и глубины этих последствий. Данный подход похож на анализ сценария, но обычно использует моделирование, крайне детализированное и выраженное цифрами. РЕАКЦИЯ НА РИСК Когда риск выявлен и оценен, нужно принять решение об адекватном ответе на него. Среди ответов выделяют такие, как снижение или сохранение, переадресация, участие. Снижение или сохранение риска Обычно первой рассматриваемой альтернативой является снижение риска. Пример проекта строительства моста является иллюстрацией снижения риска. Проект нового моста для берегового порта должен был использовать инновационный процесс непрерывной заливки цемента, разработанный австралийской фирмой в целях экономии времени и огромных денежных средств. Основной риск состоял в том, что непрерывный процесс заливки в каждой секции моста действительно не должен был прерываться. Любой сбой мог бы привести к тому, что всю цементную секцию (сотни кубических ярдов) надо было разрушать и все начинать заново. При оценке возможных рисков все внимание уделили доставке цемента с завода. Цементовозы могли задержаться в пути или завод мог встать. Такие риски могут привести к огромным затратам на переделку уже сделанного и отставанию от графика. Риск снизили, построив два дополнительных передвижных цементных завода на разных магистралях всего в 20 милях от проектируемого моста на случай выхода из строя основного завода-поставщика. На этих двух дополнительных заводах сырья хватало на целую секцию моста, и дополнительные грузовики постоянно были наготове, когда требовалась непрерывная заливка цемента.

Сетевой график опре¬деляет последовательность и временные границы работ, используемые ресурсы и сто

Сетевой график определяет последовательность и временные границы работ, используемые ресурсы и стоимость. Для разработки сетевого графика используются данные, полученные в результате анализа наборов работ по проекту. Упражнения Построение сетевых графиков типа ОУ по имеющимся данным 1. Постройте сетевой график на основании следующих данных: ОперацияПредшествующая операцияАнетВнетСАDАЕВFВGC,D,E,F 2. Постройте сетевой график на основании следующих данных: Операция Предшествующая операция АнетВнетСА, ВDА, ВЕА,ВFC,DGЕНF1F,G3. Постройте сетевой график на основании следующих данных: Операция Предшествующая операция АнетВнетСнетDА,ВЕВ,СFD,EGFНF1GJН,14. Постройте сетевой график на основании следующих данных: Операция Предшествующая операция АнетВАСАDАЕВFВGСНD1F,GJE.I.HКомплексная разработка сетевого графика проекта 5. Дана структура распределения работ в процессе бракосочетания. Используйте метод желтых наклеек, описанный в кейсе, приведенном выше в данной главе, для разработки сетевого графика этого проекта. Примечание. Не включайте итоговые операции в сетевой график ( т.е. 1.4 церемония бракосочетания итоговая операция; 1.2 разрешение на венчание не итоговая операция). Не надо задумываться над тем, кто будет выполнять ту или иную задачу проекта. Например, не надо рассуждать следующим образом, чтобы заказ оркестра происходил после заказа цветов, потому что один и тот же человек отвечает за обе задачи. Сосредоточьтесь на технической зависимости между задачами. Совет: начните с последней операции ( приема по случаю бракосочетания) и идите в обратном направлении к началу проекта. Составьте логическую последовательность задач с помощью следующих вопросов: Чтобы получить или сделать что-то, что необходимо выполнить непосредственно перед этим? Когда действие выполнено, вовремя проверьте, задав следующий вопрос: единственная ли это задача, решение которой требуется непосредственно, чтобы начать следующую операцию? Структура распределения работ 1.

Так как LS для операции В составляет период времени 5, LF Для операции А — 5, и ее LS -— период вре

Так как LS для операции В составляет период времени 5, LF Для операции А 5, и ее LS - период времени 0. Обратный анализ завершен, и сроки последней операции известны. Определение резервов времени После того, как были рассчитаны прямой путь и обратный путь, можно определить, какие операции могут задерживаться, вычислив простой или колебание. Полный простой или колебание операции представляет 5С155Изучении1010205D1010~Bi,ti*We ml ГИЧИ1 гл/п'бч15520 20е3516518520030~2001l.Ожидание рабе* j30170200 ! кими. Когда у меня есть деньги, которые можно использовать на сокращение рисков, они обычно идут на критические задачи. У меня нет времени контролировать все операции крупного проекта, но я всегда поддерживаю связь с теми, кто работает с критическими операциями. Когда у меня есть время, я встречаюсь именно с ними, чтобы узнать из первых рук, как идут дела. Удивительно, насколько больше я могу узнать из бесед с рядовыми членами организации и по выражению их лиц гораздо больше, чем из отчетов. Когда мне звонят другие менеджеры и просят дать им на время людей или оборудование, я намного щедрее, когда это связано с ресурсами на некритических операциях. Например, если какому-то руководителю проекта требуется инженер-электрик, который задействован на операции с 5-дневным простоем, я с удовольствием отдам его на два-три дня. Наиболее очевидной причиной значения критического пути является то, что эти операции влияют на время завершения проекта. Если мне вдруг позвонят сверху и скажут, что необходимо завершить проект на две недели раньше запланированного времени, то критический путь будет там, где я запланировал сверхурочную работу и использовал дополнительные ресурсы, чтобы выполнить проект быстрее. Точно так же, если график проекта начинает буксовать, это тоже критическая ситуация, на которой я должен сосредоточить внимание, чтобы снова войти в график. Рис. 4-9. Сетевой грвфик типа ОУ для проекта создания бизнес-центра Колла с указанием резервов времени выполнения операций разницу между LS и ES (LS ES = SL) или между LF и EF (LF EF= SL).

В этом случае связь между выделенными средствами не отражает денежного потока по графику проекта

В этом случае связь между выделенными средствами не отражает денежного потока по графику проекта. Эта информация ценна для финансового управляющего организации при прогнозировании будущих расходов наличности. Средняя линия, смета по графику, обозначает запланированные прямые расходы так, как их ожидают. Линия фактических расходов обозначает фактические прямые расходы так, как они происходят по мере выполнения проекта. Расчеты всех трех типов полезны для прогноза и предвидения будущих потребностей в финансах (наличности), измерения графика проекта и возможности проследить за фактическими различиями в затратах. равленцев низшего уровня могут быть сведены к одному заданию или одному набору работ. Одно из бесспорных преимуществ СРРПЭ состоит в ее способности интегрировать информацию таким образом, чтобы каждый уровень управления обладал именно той информацией, которая ему нужна для принятия решений. Управляющие проектами практики выступают за минимальный уровень детализации. Но всему есть пределы. Одна из наиболее часто допускаемых новыми управляющими проектами ошибок состоит в том, что они забывают то, что расчет времени на выполнение задания будет использован для контроля за графиком и стоимостью работ. Эмпирическое правило, которым пользуются управляющие проектом-практики, говорит о том, что время выполнения задания не должно превышать пяти или, в крайнем случае, десяти дней, если рабочие дни это блоки времени, используемые для проекта. Такое правило, вероятно, приведет к еще более детализированной сети, но дополнительная детализация будет полезна для контроля за графиком и расходами по мере работы над проектом. Предположим, что задача состоит в создании образца управляемой компьютером конвейерной линии за 40 рабочих дней и со сметой в $300 ООО. Для целей контроля может быть лучше разделить задание на семь-восемь более мелких заданий. Если с выполнением одного из заданий запаздывают либо из-за трудностей, либо из-за неправильно рассчитанного времени, то можно быстро внести коррективы и избежать опозданий в выполнении последующих заданий и проекта в целом.

4.13) возникает в случае, когда вся деятельность организации кон¬центрируется на выполнении определ

4.13) возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.). Рис. 4.73. Проектно-целевая организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений 1 Отдел кадров ( Директор ) Отдел маркетинга D Опытно-конструкторский отдел ) э Э Э Информационный I отдел Финансовый отдел Производственный отдел Отдел маркетинга Опытно-конструкторскнй отдел ) Руководитель проекта 1 Финансовый отдел Производственный отдел Отдел маркетинга D Опытно-конструкторский отдел j Руководитель проекта 2 Финансовый отдел Производственный отдел Руководитель проекта 3 Преимущества Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта Сотрудники напрямую подчиняются руководителю проекта, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской компании Проектная структура функционирует постоянно, и если один проект завершается, его ресурсы используются в других проектах Существует единство выработки решений и отдачи команд Достигается простота и гибкость в управлении проектом Недостатки Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются Снижается технологичность в функциональных областях . Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной востребованностью по завершении проекта В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает негативная конкуренция между проектами и их командами Организационная структура управления проектом Рис.

..Позволяет Простым Людям Достигать Непростых РезультР

..РРРРІРРСРС РСРСССР РСРґСР РРССР��РіРСС РРРїСРСССС РРРСРССРСРРІ РС Р�� РІРСР�� РєРРРРРіР�� - СР СРРСР ВРїСРСССР РСРґР��В, Р РєРСРССС Р��РґРС СРСС. РСРСССР РСРґР��. (РР РїСР��РР��РРРСР СРР��СРєРР РРР��РРєР Рє СРСРґСС.) РР РєСРРРРР РРСР, РРР�� РїРСРРРґРРІРСРРСРС РІ СРІРРР РСРРСРРР��Р��: РїРССРС СРР РР РєРРРїРРР��Р��, РїРСРІССРРРСР РР��РґРСССРІС, СРРРСРРС РРР, ССР ВРР��РґРС РРРґРРС СРРРї РІСРР ССРРВ. РСРР. РР, ССР СРРР РІС. РРСР��РІР��ССССР��Р РРєСРСССРСС РРССРРСРєР РРР��РІС, ССР С РРРССР��РССРІР РСРґРР РС РР��С РССРСРєР�� РїР РєРРР. Р СРРСРРСС РСРіРРР��РРСР��СС РРР�� РРРРССС РІСРРґ. Р РР РРРРССС РІСРРґР СРРСРєР СРР, РіРґР Р��С Р��РіРРСР��СССС, РєРРє, СРєРРРР, РІ РєРРРїРРР��СС, РІСРРґ РєРСРССР РРРРСРР СРР РСРРС Р�� РСРРС РґРРІРР, Р�� РСРґР��, СРРРСРССР��Р РІ РР��С, РїРСРССРРР�� РРРРСРСС РґРРСРРРСРР СССРґСРРР��Р СР��ССРСР��Р��. РРІРССССРСРСР: РРРїСРРґРІР��РґРРРСР РїРРРСРСР СССРРєС РРРРРРРР, РІС РРРРСР��РР�� РРїСРРґРРРРРСС РРРїСР��СРРС Рє СРІРССССРСРСР РІ РїСРВРґСРґССР��С РіРРРІРС РєРР��РіР��. РР РРСРРС РРїССС РїРРРРР��СРРСРСР СССРРєСС РС СРІРССССРСРСС СРР��СРєРР РїСРСРІРРР��СРРС, Р РР РССР��СРСРРСРСР РїРССР�� РР��РєРВРіРґР РР РРСРСРСС РІРР��РРРР��С. РССР��СРСРРСРРР РР РІРР��СРР��Р РРРРС РССС СРССВРРРСР: РСР��РРєР��, РІСРіРСРРР��Р РР СРРРСР, РїРРІССРРР��Р СРРєССРєР��, РєРРРїРРСР��ВССССР��Р РРРґРСРРРСРєР��. Р ССРР СРРРґРРР РС Р��РССР��Р РСР РРґР��Р РССР��СРСРРСВРСР СССРРєС СРІРССССРСРСС: Р��С РІРєРРРґ РІ ССРРІРС СРРРСР��С РіССРїРї, РІРїРРРР РР��РРРСРїРСРРРСС РІР РІСРС РїСРСР��С РСРРСРРР��СС. продажа спецтехники

РќРѕ РјРѕРіСѓС‚ ли функциональные руководители среднего Р·РІРµР

РР РРРіСС РР�� ССРРєСР��РРРРСРСР ССРєРРІРРґР��СРРР�� ССРРґРРРіР РРІРРР РїРРССС, ССР РРРґР РґРРРСС? РРРїСР��РРС, РІ СССРВСРРіР��СРСРєРР РїРРРР СРРґРєР РСРРСРРССС РїСР��РСР��СРСРСР РїСРРРєС. РРСРРССС РР ССР, РРРРР РґРСРРСРСР СССРСРРіР��Р�� Р�� СРРР�� СРРСРРРССРІРСССС ССРєРРІРРґР��СРРСРР�� СРРВРґСССРРіР ССРРІРС СРїСРРІРРРР��С РІ СРРРєРС ССР��С СР��СРРєР��С РРіСРРР��СРРР��Р. РСРС РїСРСРСС РїСРСРРґР��С СРСРР РІСС РСРіРРР��РРСР��С, РїРРєР РР РСРґСС РРїСРРґРРРРС РєРРВРєСРСРСР РїСРРРєСС. РР РєРРє СРР РРґРСС Р�� РРСР��РРСС РІРРРР��РєРСС РРР��РРРРР СРССРРРСР РїСРРРРВРС: РїСРРРєСС РР РІСРїРРРССССС РІРРІСРРС Р��РР�� РІССРРґСС РР СРРРєР�� РСРґРРСР, РРС СРРСРІРСССРІСССР��С СРССССРРІ, РРРєРСРССР РїСРРРєСС РР СРРСРІРСССРІССС РСРРРІВРСР СРРСР Р�� СССРСРРіР��СР РСРіРРР��РРСР��Р�� РІ СРРРР. Р РїРСРєРРСРєС РРС СРСРєРР СРІСВРР��, РРРРСРґРРССС РґР��СССРРєСР��С, РРСРРРРСР��СР РІ РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССРРґР, ССР РїСР��РІРРґР��С Рє РРСССРРєСР��РІРРРС РСССРССРІРРРР��С РСРіРРР��РРСР��РРРРР СССРСРРіР��Р�� Р��, СРРРґРРІРСРРСРР, РїСРРРєСР. РСР СРІРРРР��Р РїРРССР��РР РРРРІРРР��Р ВРРРґРРІРРРґСР-РР��РВ. Р ВРРРґРРІРРРґСРРР��СВ РСРРСР��ССС РРРґРССРСРРє РїРРР��РРРР��С Р�� СРРіРРСР��С РІ РСРРСРРР��Р�� РСРіРРР��РРСР��РРРРР СССРСРРіР��Р�� ССРРґР�� ССРєРРІРРґР��СРРРР РІСССРРіР Р�� ССРРґРРРіР ССРРІРС. Р РєРРєРР СССРРєСР��РІРРР РСССРССРІРРРР��Р�� СССРСРРіР��Р�� РРРРР РіРРІРСР��СС? РРґРР СРССРРРРР Р��ССРРРґРРІРРР��Р РїРРєРРРРР, ССР СРРСРєР РїСР��РРСРР 25% РІСССР��С РРРРРґРРСРРІ РєРРРїРРР��Р Р��Р СРїР��СРєР Fortune 500 ССР��СРСС, ССР ССВСРССРІСРС СР��РСРРС СРІСРС, РРРіР��СРСРєРС РїРСРРРґРРІРСРРСРРССС Р�� СРРіРРСРРІРРРРССС РРРРґС СССРСРРіР��СРР��, РєРСРССР РРР�� ССРСРСРР��СРРІРРР��, Р�� СРР, ССР РРР�� РРСРР РІСРїРРРСРР�� РР РїСРРєСР��РєР. интернет магазин мужской